نخبه‌ها زاده می‌شوند یا ساخته می‌شوند؟

این پرسش قدیمی همچنان مطرح است: آیا نخبگان با ویژگی‌های ذاتی و استثنایی به دنیا می‌آیند یا بیش از هر چیز محصول محیط و نهادهای پیرامون خود هستند؟ در نگاه عمومی، بسیاری باور دارند که نابغه‌ها حتی در سخت‌ترین شرایط راه خود را پیدا می‌کنند. اما تجربه‌های واقعی نشان می‌دهد که استعداد به‌تنهایی کافی نیست و بستر اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی نقشی تعیین‌کننده دارد.

به سختی می‌توان پذیرفت که فردی با انرژی و ایده‌های ایلان ماسک، اگر در کشوری فاقد زیرساخت و سرمایه همچون کنگو متولد می‌شد، می‌توانست همان مسیر را طی کند. یا توماس ادیسون را در نظر بگیرید؛ او تحصیلات دانشگاهی نداشت و تنها چند ماه به مدرسه رفت، اما در فضایی زندگی کرد که به او اجازهٔ آزمون و خطا و پیگیری علایقش را داد. همین فرصت‌ها بود که او را به مخترعی نامدار بدل کرد. نمونه‌های مشابه در تاریخ نوآوری فراوان است: بنیان‌گذاران سیستم «لین» در تویوتا اگر در محیطی سرکوبگر مانند کرهٔ شمالی می‌زیستند، هرگز شانسی برای تحقق ایده‌هایشان پیدا نمی‌کردند.

دیگران چه می خوانند:

به بیان دیگر، نخبه‌ها تنها «زاده نمی‌شوند» بلکه در بسترهای اجتماعی و نهادی «ساخته می‌شوند». اما پرسش اساسی این است: چه بستری برای پرورش استعدادها ضروری است؟ پاسخ در یک واژه نهفته است؛ نهادهای فراگیر.

نهادهای فراگیر؛ بستر پرورش نخبگان

برای تربیت و بهره‌گیری از نخبگان، وجود نهادهای فراگیر (Inclusive Institutions) در یک جامعه حیاتی است. نهادهای فراگیر به ساختارها و قواعدی گفته می‌شود که مشارکت گستردهٔ مردم در تصمیم‌گیری‌های اقتصادی و سیاسی را امکان‌پذیر می‌کنند و حقوق و فرصت‌ها را به صورت عادلانه در اختیار عموم قرار می‌دهند. در چنین چارچوبی، هر فرد می‌تواند ایده‌ها و توانایی‌های خود را به کار گیرد و از ثمرهٔ تلاش خود منتفع شود.

نهادهای فراگیر درست مانند خاک، آب و خورشید برای درختان جنگل عمل می‌کنند؛ محیطی می‌آفرینند که در آن هر دانه فرصت جوانه‌زدن داشته باشد. اگر این شرایط فراهم نباشد، حتی بهترین بذرها نیز پژمرده خواهند شد.

در مقابل، نهادهای بسته و انحصاری تنها به نفع گروهی محدود عمل کرده و استعدادها را سرکوب می‌کنند. نتیجه چنین ساختاری نه نخبه‌پروری بلکه نخبه‌کشی است: افراد توانا یا به مهاجرت و انزوا کشانده می‌شوند یا هرگز مجال ظهور نمی‌یابند.

از دید تاریخی نیز هر جا نهادهای فراگیر شکل گرفته‌اند، زمینه رشد پایدار و شکوفایی استعدادها فراهم شده است. نمونه برجسته آن، دوران سامانیان در قرن 9 و 10 میلادی است؛ دوره‌ای که حاکمان با ایجاد کتابخانه‌های بزرگ، حمایت از ترجمه متون علمی، پشتیبانی از پزشکان و دانشمندان، و گشودن دربار به روی اهل دانش، محیطی نسبتاً باز برای اندیشه ساختند. در چنین بستری بود که ابن‌سینا بالید؛ او در دسترسی به منابع علمی گسترده، حلقه‌های علمی پویا و حمایت حاکمان از پژوهش، توانست استعدادش را شکوفا کند. این تجربه تاریخی نشان داد که حتی نبوغ فردی نیز تنها در سایه محیطی مساعد – محیطی که امنیت فکری، منابع دانشی و فرصت تعامل علمی فراهم می‌آورد – می‌تواند به بالاترین سطح برسد.

محیط سازمانی نخبه‌پرور

نهادهای نخبه‌پرور تنها محدود به عرصه حکومت و اقتصاد کلان نیستند؛ در سطح سازمان‌ها و شرکت‌ها نیز فرهنگ و ساختارهای فراگیر نقشی اساسی در پرورش استعداد کارکنان و نوآوری دارند. سازمانی را در نظر بگیرید که در آن هر کارمندی جسارت اظهار نظر، ارائه ایده‌های نو و حتی ارتکاب اشتباه را داشته باشد. چنین محیط کاری مستلزم وجود امنیت روانی است؛ یعنی کارکنان اطمینان داشته باشند که به خاطر بیان ایده‌ها، پرسیدن سؤالات یا حتی اشتباهات صادقانه، تنبیه یا تحقیر نخواهند شد.

با این حال، تجربه‌های واقعی در صنعت ایران نشان می‌دهد که فاصلهٔ زیادی تا تحقق چنین محیط نخبه‌پروری داریم. سال‌ها در جلسات کاری پدیده‌ای تکرارشونده را مشاهده کردم: ایده‌های کارشناسان توسط مدیرانشان مصادره می‌شد و در نشست‌های رسمی به نام خود آن مدیران مطرح می‌گردید. نگاهی به فضای جلسات امروز نیز نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران، مطرح شدن شخصی را بر موفقیت جمعی ترجیح می‌دهند؛ آن‌ها بیشتر از «من» سخن می‌گویند و کمتر از «ما». چنین رویکردی عملاً حق مالکیت فکری افراد و انگیزهٔ خلاقیت را از میان می‌برد و سازمان را از یک محیط نخبه‌پرور به یک محیط نخبه‌کش تبدیل می‌کند.

در مقابل، سازمان‌هایی که جوّ باز و امن برای بیان نظرات دارند، عملکرد بهتری داشته و نوآوری بیشتری از خود نشان می‌دهند. بر اساس گزارش Harvard Business Review، تیم‌هایی که رهبران فراگیر دارند 17٪ عملکرد بالاتر، 20٪ تصمیمات باکیفیت‌تر و 29٪ همکاری مؤثرتر دارند. همچنین افزایش تنها 10٪ در احساس شمول کارکنان، معادل یک روز کاری اضافه در سال به‌ازای هر فرد است. این ارقام نشان می‌دهد که فرهنگ فراگیر نه‌تنها برای عدالت، بلکه برای بهره‌وری و سودآوری نیز حیاتی است.

یکی از مؤلفه‌های مهم فرهنگ سازمانی نخبه‌پرور، اجازهٔ شکست خوردن است. به عبارت دیگر، کارکنان بدانند که شکست‌های احتمالی در مسیر نوآوری نه‌تنها موجب سرزنش آن‌ها نمی‌شود، بلکه به عنوان فرصتی برای یادگیری تلقی می‌گردد. شرکت آمازون نمونه‌ای بارز در این زمینه است. جف بزوس (بنیان‌گذار آمازون) تصریح کرده که یکی از مزیت‌های فرهنگی آمازون، پذیرش شکست است. او می‌گوید: «ما معتقدیم آمازون بهترین مکان دنیا برای شکست خوردن است (چون در این زمینه تمرین زیادی داریم!)، چرا که شکست و نوآوری همانند دو قلوهای جدانشدنی هستند. برای نوآوری باید دست به آزمایش بزنید، و اگر از پیش بدانید که نتیجه خواهد داد، آن آزمایش محسوب نمی‌شود». بسیاری از سازمان‌های بزرگ دیگر نیز دریافته‌اند که بدون پذیرش ریسک شکست، دستیابی به موفقیت‌های جهشی ممکن نیست. در فرهنگ نخبه‌پرور، مدیران به جای تنبیه اشتباهات، از آن‌ها برای یادگیری سازمانی بهره می‌گیرند و کارکنان را تشویق می‌کنند که با خیال آسوده ایده‌های خلاقانه‌شان را مطرح و آزمون کنند.

نقش مدیران در ایجاد فرهنگ فراگیر

مدیران و رهبران سازمانی نقشی بی‌بدیل در ایجاد یا تضعیف محیط نخبه‌پرور دارند. یک رهبر فراگیر با اعمال و گفتار روزمره خود می‌تواند جو اعتماد، همکاری و ابتکار را تقویت کند. تواضع و اشتباه‌پذیری مدیر یکی از این ویژگی‌هاست؛ وقتی مدیران به کاستی‌های خود اذعان کرده و از نظرات زیردستان استقبال می‌کنند، سایرین نیز احساس ارزشمند بودن کرده و ایده‌های خود را راحت‌تر ابراز می‌نمایند. پژوهش‌ها نشان داده است رهبران فراگیر ویژگی‌هایی همچون تعهد عملی به تنوع و شایسته‌سالاری، گوش سپردن به دیدگاه‌های متفاوت، توجه به ایمنی روانی تیم و توانمندسازی دیگران را به‌طور مستمر از خود نشان می‌دهند. چنین رهبرانی فضای سازمان را به گونه‌ای شکل می‌دهند که در آن هر صدایی شنیده شود و تصمیم‌ها با در نظر گرفتن نظرات و اطلاعات متنوع گرفته شود.

در نقطه مقابل، مدیران خودکامه که نظرات مخالف را سرکوب کرده یا اشتباهات را برنمی‌تابند، عملاً سازمان را به محیطی نخبه‌کش بدل می‌کنند که در آن افراد توانمند یا سرخورده می‌شوند یا ترک خدمت می‌کنند. برای ایجاد یک فرهنگ فراگیر در سازمان، رهبران باید به‌طور فعال برقراری عدالت و احترام را سرلوحه قرار دهند. هر کارمند باید احساس کند که منصفانه با او برخورد می‌شود و صدایش شنیده می‌شود. همچنین مدیران موفق معمولاً با روایت تجربه‌های شخصی خود در زمینهٔ شکست‌ها و آموخته‌هایشان، پیام اهمیت نوآوری و ریسک‌پذیری را به بدنهٔ سازمان منتقل می‌کنند. آن‌ها با قدردانی از ایده‌های جدید (حتی اگر به نتیجه نرسند) و پاداش دادن به رفتارهای خلاقانه، فرهنگ نخبه‌پروری را نهادینه می‌سازند.

نتیجه‌گیری: خلاقیت همگانی، راه برون‌رفت از چالش‌ها

جهان امروز، چه در مقیاس ملی و چه در مقیاس سازمانی، با عدم‌قطعیت‌ها، پیچیدگی‌ها و دگرگونی‌های سریع شناخته می‌شود. در چنین شرایط پویایی، تنها جوامع و سازمان‌هایی می‌توانند از چالش‌ها سربلند بیرون بیایند که قدرت نوآوری و انطباق‌پذیری بالایی داشته باشند. این نوآوری زمانی شکوفا می‌شود که طیف گسترده‌ای از افراد جامعه امکان مشارکت داشته باشند و ایده‌های خود را مطرح کنند.

به بیان دیگر، خلاقیت مورد نیاز عصر حاضر، خلاقیتی جمعی و فراگیر است که در آن همهٔ استعدادها به کار گرفته شوند. کشورها و سازمان‌ها با ایجاد نهادها و فرهنگ‌های نخبه‌پرور، می‌توانند ظرفیت نهفتهٔ سرمایه‌های انسانی خود را آزاد کرده و بر موانع توسعه غلبه کنند. در مقابل، هر ساختاری که مشارکت را محدود کرده و نخبگان را دفع کند، در دنیای پرتلاطم کنونی محکوم به رکود و شکست خواهد بود. خریدن آینده‌ای روشن در گرو سرمایه‌گذاری بر مردم و ایده‌هایشان است؛ و این مهم محقق نمی‌شود مگر آن‌که همگان احساس کنند نقشی در ساختن آینده دارند.

نخبه‌ها زاده می‌شوند یا ساخته می‌شوند؟